CASO COPAÑIA MANUFACTURERA K
La
Compañía Manufacturera K es una empresa establecida hace más de 30 años, que
produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. Hasta 1989, el
director estaba encargado de la fábrica y del personal de producción. Como no
tenía auxiliares, se encargaba de todos los problemas de producción y de la
fábrica, mediante un contacto personal frecuente y continuo con los jefes de
departamento que estaban a sus órdenes.
En
1989, cuando los pedidos comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes de
producción y se hizo evidente para la dirección de la empresa que la
organización de la fábrica creaba una supercentralización de los esfuerzos. En
consecuencia, se solicitó al referido director que:
1.
Tomará las medidas necesarias para contar con una organización fabril más
adecuada, creando un departamento de compras, otro de control de producción y
otro de procesos de fabricación;
2.
Aumentará la producción a una velocidad determinada y especificada por la
dirección de la empresa.
En
colaboración con uno de los funcionarios de la compañía, el director de la
fábrica propuso una organización casi de tipo funcional. Se seleccionó un
individuo para encargarse de las tareas de jefe de compras y para la creación
del departamento de compras. La función de control de producción fue delegada
por el director a un nuevo empleado, el gerente de producción. Además, el
director de la fábrica recibió autorización para ampliar los medios de
producción, de modo que fuese posible el aumento de la producción de acuerdo con
las exigencias.
Después
de aplicar durante seis meses este plan de organización, la dirección de la
empresa se mostró insatisfecha con los progresos de la reorganización, y con el
pequeño incremento en el ritmo de producción. Las principales razones para
explicar el fracaso fueron:
1.
debido al control de personal y a la centralización de todas las operaciones de
la fábrica, según métodos bien establecidos y los contactos personales, el
director de la fábrica encontraba dificultades en adaptarse a la nueva
organización, delegar la autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los
problemas por los canales ordinarios;
2.
debido a un aumento de la actividad sindical, factor que hasta aquel momento no
se había presentado como un problema serio, el director de la fábrica se
encontraba muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales y el
tiempo que dedicada a atenderlos desviaba seriamente su atención de los
problemas urgentes de la fábrica.
Por
consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa
decidió realizar otra revisión de la organización de la fábrica, en un ensayo
para mejorar su funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisión, la
organización superior de la fábrica pasó a estar constituida por seis jefes de
departamento que deberían actuar conjuntamente con un comité, para tomar
decisiones sobre políticas de la fábrica. Los departamentos y sus jefes eran
los siguientes:
DEPARTAMENTO JEFE
Ingeniería
e investigación Ingeniero
– Jefe
Fábrica
y equipos Director
de la fábrica
Proceso
de fabricación Ingeniero
de procesos
Producción
Gerente
de producción
Compras
Jefe
de Compras
Relaciones
laborales Director
de relaciones laborales
Consecuencias del enfoque
neoclásico: tipos de organización
Organigrama de la
Compañía Manufacturera K
Esta
organización era del tipo funcional puro y de comité. Cada jefe de departamento
tenía autoridad sobre todos los capataces de la fábrica en cuestiones
concernientes a su departamento. Cuando surgían problemas que afectaban a más
de un departamento, se reunía el comité con la participación de todos los
miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad y el conjunto de sus componentes tomaba las
decisiones sobre el caso. El ingeniero-jefe, alto funcionario dentro de la
compañía, presidía las reuniones, y cuando los miembros del comité no lograban
llegar a algún acuerdo, actuaba como árbitro. Cuando un jefe de departamento
sobrepasaba sus límites de autoridad, el asunto era puesto a la consideración
de sus colegas, pues era una cuestión que reclamaba la reunión del comité.
Tomadas las decisiones, era deber de cada jefe de departamento realizar
aquellas tareas relacionadas con su sector en la organización.
Haga
una lista de las ventajas y fallas de la reorganización de la Compañía
Manufacturera K.
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