EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A.
Esta empresa fabrica
muebles de oficina. Su gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en
las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos. Su meta
principal era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtener resultados
rápidos e inmediatos. En realidad se lograban grandes resultados en las ventas,
y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las metas propuestas. Sin embargo,
Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás departamentos de la
empresa.
La sección de
facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía frecuentes y
graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la
emisión de los registros fiscales. El departamento de producción se veía
presionado constantemente por órdenes contradictorias y contraórdenes de
emergencia, pues para atender a ciertos clientes Fujita solicitaba a ese
departamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto
cumplía las especificaciones de calidad ni cuánto costaría a la empresa el
apresurar ciertos pedidos.
El
director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifras
presentadas por Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de la
empresa. En cierta ocasión, cuando todo transcurría dentro de las
desaveniencias normales y las ventas presentaban un elevado índice, Fujita
presentó su dimisión a la empresa porque pretendía dedicarse a otras
actividades. Esto sorprendió a todos.
Los jefes de
departamento mantuvieron contacto directo con el director-presidente y
consiguieron probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los
aspectos organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la
estabilidad o el crecimiento de las ventas. Al partir de esa hipótesis, el
director-presidente resolvió contratar un nuevo gerente general cuyas
características le permitieran "poner la casa
en orden".
El nuevo gerente
general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos conocimientos
en organización y métodos. De inmediato se dedicó a la tarea de organizar todos
los departamentos de la empresa, dejando provisionalmente relegado a un segundo
plano el departamento de ventas. Sin embargo, debido a su formalismo y a su
tendencia a mandar y a no escuchar, sus subordinados tuvieron ciertas
dificultades para adaptarse a los nuevos y rígidos métodos de trabajo. Como el
director-presidente le ordenó organizar y estructurar la empresa, Ikeda
pretendía hacerlo rápidamente y de la mejor forma, saltando las etapas que
fueran posibles. Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran a
rajatabla todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos,
lo cual le valió algunos malentendidos con el personal. El descontento de los empleados
no tardó en aparecer, en especial entre quienes admiraban el esfuerzo del
gerente anterior por mantener la amistad del personal, a pesar de la desorganización
reinante.
El resultado fue
desastroso para Ikeda: la producción comenzó a experimentar innumerables reveses.
El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin motivación, no conseguía
alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientras que el anterior gerente
procuraba incentivar los resultados de ventas, el actual buscaba ahora los
métodos correctos de facturar los pedidos y despachar las mercancías. En tanto
que el primero buscaba conseguir del personal de facturación un número mayor de
horas extras para facturar más pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se
ejecutara, totalmente, dentro de la jornada normal de trabajo. El primero, a
través de su relación y amistad con los obreros y vendedores, lograba una
producción mayor —aunque de calidad discutible —; el segundo exigía la mejor
calidad posible, a cambio de una producción ajustada a su esquema.
Los jefes de
departamento se reunieron y decidieron reclamar al director-presidente, mostrándole
que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo condujo a un recorte de la
iniciativa y la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, aduciendo
que los jefes de departamento habían solicitado un organizador y no un
vendedor.
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