29.8.10
Recordatorio Importante
Por una cuestión técnica y operativa, las claves para los prácticos online, serán entregadas personalmente en la clase del día lunes 30/08. Recuerden llevar libretas para retirar su nombre de usuario y contraseña. Gracias.
PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR LOS PRÁCTICOS ONLINE
1. Ir a la página http://www.classmarker.com/
2. Donde dice “Log in”, colocar el nombre de usuario y la contraseña otorgada por los docentes.
3. Hacer un click en “Start test” o “Prueba de inicio”.
4. Hacer un click en “Comenzar esta prueba ahora”.
5. Responder las preguntas.
6. Una vez que haya respondido todas las preguntas, podrá salir de la página.
7. Los resultados se mostrarán en clase y/o se subirán al blog.
2. Donde dice “Log in”, colocar el nombre de usuario y la contraseña otorgada por los docentes.
3. Hacer un click en “Start test” o “Prueba de inicio”.
4. Hacer un click en “Comenzar esta prueba ahora”.
5. Responder las preguntas.
6. Una vez que haya respondido todas las preguntas, podrá salir de la página.
7. Los resultados se mostrarán en clase y/o se subirán al blog.
25.8.10
Cómo formar líderes interculturales
¿Cómo formar líderes interculturales?
En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural...
Por IESE Insight
En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes.
Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.
Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la "inteligencia cultural".
Considerar los supuestos imperceptibles
Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos que, con frecuencia, se dan por sentados. Comprenderlos resulta, entonces, crucial.
El término "deadline" (fecha límite), por ejemplo, tiene significados diferentes en distintas culturas. En los Estados Unidos, significa "una fecha de entrega acordada". En América Latina, significa "dentro del plazo estimado".
Por esta clase de diferencias, es necesario aplicar ciertas herramientas formar conciencia cultural en organizaciones con grupos de trabajo diversos.
Programas de formación intercultural
La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura con la que interactúen. Este conocimiento se adquiere, inicialmente, a través de la adquisición de idiomas y la lectura de libros.
Sin embargo, para formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas es necesario dar algunos pasos adicionales.
Una técnica es el "asimilador cultural", una actividad que proporciona a los participantes "incidentes críticos" en los que participan personas de diferentes culturas.
Por ejemplo, un ejecutivo norteamericano se reúne con un residente local en un país extranjero.
Cada evento que sucede en la reunión se acompaña de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta.
Cada incidente crítico es creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este ejercicio consiste en formar a los participantes para que puedan interpretar los hechos en forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.
Programas basados en la experiencia
Las actividades señaladas en el apartado anterior, proporcionan una base para poder comprender una cultura. Sin embargo, se necesita algo más para incrementar la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Y aquí entran en juego los programas basados en la experiencia.
En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes aspectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejores prácticas desde su propia visión cultural.
Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar los puntos de vista alternativos.
En este marco, un programa de concientización puede servir para que los líderes se conozcan a sí mismos, exponiéndolos a una serie de personas y puntos de vista diferentes de los propios.
La realización de voluntariados en ONGs o la participación en deportes de aventura donde se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos métodos que ayudan a abrir la mente.
La experiencia personal
A la hora de elegir personas para liderar equipos interculturales, las empresas deberían sopesar la experiencia personal.
Los individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras suelen adaptarse mejor al trabajo en otros países. Este es un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se moverá de su país, pero tendrá que realizar tareas interculturales con regularidad.
Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.
En definitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo.
De IESE Insight para MATERIABIZ
Este artículo se basa en la investigación "Developing Leaders With Cultural Intelligence: Exploring the Cultural Dimension of Leadership", de las profesoras Mireia las Heras (IESE), Laura Santana y Jina Mao.
En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural...
Por IESE Insight
En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes.
Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.
Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la "inteligencia cultural".
Considerar los supuestos imperceptibles
Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos que, con frecuencia, se dan por sentados. Comprenderlos resulta, entonces, crucial.
El término "deadline" (fecha límite), por ejemplo, tiene significados diferentes en distintas culturas. En los Estados Unidos, significa "una fecha de entrega acordada". En América Latina, significa "dentro del plazo estimado".
Por esta clase de diferencias, es necesario aplicar ciertas herramientas formar conciencia cultural en organizaciones con grupos de trabajo diversos.
Programas de formación intercultural
La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura con la que interactúen. Este conocimiento se adquiere, inicialmente, a través de la adquisición de idiomas y la lectura de libros.
Sin embargo, para formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas es necesario dar algunos pasos adicionales.
Una técnica es el "asimilador cultural", una actividad que proporciona a los participantes "incidentes críticos" en los que participan personas de diferentes culturas.
Por ejemplo, un ejecutivo norteamericano se reúne con un residente local en un país extranjero.
Cada evento que sucede en la reunión se acompaña de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta.
Cada incidente crítico es creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este ejercicio consiste en formar a los participantes para que puedan interpretar los hechos en forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.
Programas basados en la experiencia
Las actividades señaladas en el apartado anterior, proporcionan una base para poder comprender una cultura. Sin embargo, se necesita algo más para incrementar la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Y aquí entran en juego los programas basados en la experiencia.
En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes aspectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejores prácticas desde su propia visión cultural.
Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar los puntos de vista alternativos.
En este marco, un programa de concientización puede servir para que los líderes se conozcan a sí mismos, exponiéndolos a una serie de personas y puntos de vista diferentes de los propios.
La realización de voluntariados en ONGs o la participación en deportes de aventura donde se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos métodos que ayudan a abrir la mente.
La experiencia personal
A la hora de elegir personas para liderar equipos interculturales, las empresas deberían sopesar la experiencia personal.
Los individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras suelen adaptarse mejor al trabajo en otros países. Este es un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se moverá de su país, pero tendrá que realizar tareas interculturales con regularidad.
Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.
En definitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo.
De IESE Insight para MATERIABIZ
Este artículo se basa en la investigación "Developing Leaders With Cultural Intelligence: Exploring the Cultural Dimension of Leadership", de las profesoras Mireia las Heras (IESE), Laura Santana y Jina Mao.
El rol del liderazgo en la implementación de un modelo de competencias
El rol del liderazgo en la implementación de un modelo de competencias
Muchos modelos de competencias, bellamente planeados desde lo técnico, acaban sepultados en los cajones. A continuación, algunas pautas de liderazgo para una exitosa implementación...
Por Gabriel Paradiso
En dos artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos que hacen a un modelo de gestión por competencias.
Así, señalábamos que, por más bueno que sea nuestro modelo de competencias, sin liderazgo y respaldo de la organización, la gente no se sumará al proyecto. Y, en definitiva, nos estaremos encaminando al fracaso.
Precisamente, la implementación de un modelo de competencias tiene que estar a la altura de cualquier otra implementación importante como normas ISO, un nuevo sistema integral de soluciones de negocios, un programa de cambio cultural, una reestructuración, etc.
Se trata de poner en funcionamiento un nuevo "paraguas" cultural (valores, actitudes). Y, para lograr el cambio deseado, no es suficiente con la aplicación de una receta extraída de un manual de recursos humanos.
En este tercer artículo de la serie, presentaremos el rol del liderazgo en la implementación y gestión de un modelo de competencias.
Liderando el modelo de competencias
Supongamos que hemos recorrido satisfactoriamente el camino esbozado en nuestros anteriores artículos. El futuro de la organización y los objetivos del negocio están claros. El mercado, el nivel de satisfacción de los clientes, las estructuras y los procesos están definidos.
Pero todavía no hemos terminado. Ahora, nos resta alinear a la gente detrás de todo este conjunto de escenarios de gestión.
He conocido impecables modelos y diccionarios de competencias que acabaron sepultados en escritorios y bibliotecas de salas de reuniones.
Si bien tenían un "packaging" impresionante y una impecable preparación conceptual, jamás llegaron a aplicarse.
La causa de su fracaso: privilegiaban la "belleza técnica" por sobre su alineación a las necesidades de la organización y a la practicidad en el día a día del negocio.
No podemos olvidar que las competencias esenciales proporcionan un útil comienzo para las organizaciones que se encuentran desarrollando una visión estratégica para su futuro.
Para los líderes de la empresa, el planeamiento basado en las competencias asegura que las decisiones importantes encajen en su ideal de futuro. Entonces, el primer paso para centrar a una organización alrededor de sus competencias esenciales es la identificación de las mismas y bajarlas a un modelo.
Por eso, a las áreas de RRHH les cuesta salir a convencer a CEOs y Gerentes de Línea para implementar este tipo de procesos.
Si los máximos directivos no están convencidos de apoyar una gestión por competencias para "moldear" el futuro de la organización, ¿qué le espera a un área aislada y sin respaldo? Desde luego, no es posible implementar un modelo de competencias sin convencimiento ni respaldo organizacional.
Para que un modelo de competencias se aplique en la realidad de todos los procesos de RRHH, debe tener los condimentos de una Gestión, por un lado (planificación, organización, seguimiento y control) y de Liderazgo, por el otro (fijación del nuevo rumbo, motivación para que las cosas sucedan, reconocimiento por los avances realizados).
No se trata sólo de implementar el modelo, ya que "cambio implementado" no es sinónimo de "cambio internalizado".
Se necesita de mucho liderazgo por parte de RRHH y de sus socios estratégicos para que el resto de la organización compre el proceso de gestionar por competencias y lo "ancle" en su funcionamiento diario.
El liderazgo en la identificación de las competencias esenciales
Descubrir qué es lo mejor que hace una organización requiere de un poco de búsqueda interior.
Las competencias esenciales recaen sobre el simple cuestionamiento de: "¿qué es lo que hacemos mejor que cualquier otra empresa?".
Los intentos de las compañías para identificar sus fortalezas reales deben profundizarse mediante la pregunta: "¿Cuáles son las habilidades que nos distinguen de nuestros competidores?". Y esta es una gran tarea de liderazgo.
El liderazgo en la implementación del modelo de competencias
La lista de "tareas del liderazgo" es similar, como ya adelantáramos, a la lista de tareas que todo líder debe desarrollar ante la implementación de un proceso de cambio:
1) Crear un sentido de urgencia
2) Formar un equipo rector de la implementación para esponsorear el proceso
3) Salir a respaldar políticamente el modelo de competencias esenciales
4) Comunicar a todo nivel la visión del proyecto, los nuevos valores y "la nueva forma de trabajo"
5) Capacitar a todo el personal, empezando por los líderes y mandos medios
6) Generar mediciones y éxitos de corto plazo para ver cómo avanza la implementación
No sólo el director de RRHH debe estar detrás de este tema. También deben acompañarlo todos los demás líderes de la organización, ya que en cada uno de ellos descansa la correcta aplicación y "bajada" del nuevo modelo de competencias.
Con este método, entre los seis y dieciocho primeros meses, deberían verse los primeros resultados.
Existe una gran diferencia entre las organizaciones que deciden tener un management basado en estructuras tradicionales y aquellas basadas en un liderazgo orientado a la gestión de capacidades o competencias.
Las primeras se concentran en realizar las tareas funcionales correctamente, poseen objetivos del tipo de control de liderazgo, cuentan sólo con una visión a corto plazo y repiten ciclos de reestructuración.
Las segundas, por el contrario, se concentran en esclarecer las competencias de los trabajadores, logran que los objetivos del liderazgo alberguen procesos que proporcionen valor a los clientes, poseen una visión a largo plazo y crean modelos de perfeccionamiento continuo.
En resumen: visión clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de competencias alineadas a esa visión, una comunicación clara del por qué debe llevarse a cabo este proceso, la capacitación de todo el personal para ponerlo en práctica y anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada líder de la organización lo asuma como propio.
No hay acción de "people management" más eficaz que un líder comprometido con el modelo de competencias de su organización.
Gabriel Paradiso
Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un Executive Program en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un Selected Program en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".
Muchos modelos de competencias, bellamente planeados desde lo técnico, acaban sepultados en los cajones. A continuación, algunas pautas de liderazgo para una exitosa implementación...
Por Gabriel Paradiso
En dos artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos que hacen a un modelo de gestión por competencias.
Así, señalábamos que, por más bueno que sea nuestro modelo de competencias, sin liderazgo y respaldo de la organización, la gente no se sumará al proyecto. Y, en definitiva, nos estaremos encaminando al fracaso.
Precisamente, la implementación de un modelo de competencias tiene que estar a la altura de cualquier otra implementación importante como normas ISO, un nuevo sistema integral de soluciones de negocios, un programa de cambio cultural, una reestructuración, etc.
Se trata de poner en funcionamiento un nuevo "paraguas" cultural (valores, actitudes). Y, para lograr el cambio deseado, no es suficiente con la aplicación de una receta extraída de un manual de recursos humanos.
En este tercer artículo de la serie, presentaremos el rol del liderazgo en la implementación y gestión de un modelo de competencias.
Liderando el modelo de competencias
Supongamos que hemos recorrido satisfactoriamente el camino esbozado en nuestros anteriores artículos. El futuro de la organización y los objetivos del negocio están claros. El mercado, el nivel de satisfacción de los clientes, las estructuras y los procesos están definidos.
Pero todavía no hemos terminado. Ahora, nos resta alinear a la gente detrás de todo este conjunto de escenarios de gestión.
He conocido impecables modelos y diccionarios de competencias que acabaron sepultados en escritorios y bibliotecas de salas de reuniones.
Si bien tenían un "packaging" impresionante y una impecable preparación conceptual, jamás llegaron a aplicarse.
La causa de su fracaso: privilegiaban la "belleza técnica" por sobre su alineación a las necesidades de la organización y a la practicidad en el día a día del negocio.
No podemos olvidar que las competencias esenciales proporcionan un útil comienzo para las organizaciones que se encuentran desarrollando una visión estratégica para su futuro.
Para los líderes de la empresa, el planeamiento basado en las competencias asegura que las decisiones importantes encajen en su ideal de futuro. Entonces, el primer paso para centrar a una organización alrededor de sus competencias esenciales es la identificación de las mismas y bajarlas a un modelo.
Por eso, a las áreas de RRHH les cuesta salir a convencer a CEOs y Gerentes de Línea para implementar este tipo de procesos.
Si los máximos directivos no están convencidos de apoyar una gestión por competencias para "moldear" el futuro de la organización, ¿qué le espera a un área aislada y sin respaldo? Desde luego, no es posible implementar un modelo de competencias sin convencimiento ni respaldo organizacional.
Para que un modelo de competencias se aplique en la realidad de todos los procesos de RRHH, debe tener los condimentos de una Gestión, por un lado (planificación, organización, seguimiento y control) y de Liderazgo, por el otro (fijación del nuevo rumbo, motivación para que las cosas sucedan, reconocimiento por los avances realizados).
No se trata sólo de implementar el modelo, ya que "cambio implementado" no es sinónimo de "cambio internalizado".
Se necesita de mucho liderazgo por parte de RRHH y de sus socios estratégicos para que el resto de la organización compre el proceso de gestionar por competencias y lo "ancle" en su funcionamiento diario.
El liderazgo en la identificación de las competencias esenciales
Descubrir qué es lo mejor que hace una organización requiere de un poco de búsqueda interior.
Las competencias esenciales recaen sobre el simple cuestionamiento de: "¿qué es lo que hacemos mejor que cualquier otra empresa?".
Los intentos de las compañías para identificar sus fortalezas reales deben profundizarse mediante la pregunta: "¿Cuáles son las habilidades que nos distinguen de nuestros competidores?". Y esta es una gran tarea de liderazgo.
El liderazgo en la implementación del modelo de competencias
La lista de "tareas del liderazgo" es similar, como ya adelantáramos, a la lista de tareas que todo líder debe desarrollar ante la implementación de un proceso de cambio:
1) Crear un sentido de urgencia
2) Formar un equipo rector de la implementación para esponsorear el proceso
3) Salir a respaldar políticamente el modelo de competencias esenciales
4) Comunicar a todo nivel la visión del proyecto, los nuevos valores y "la nueva forma de trabajo"
5) Capacitar a todo el personal, empezando por los líderes y mandos medios
6) Generar mediciones y éxitos de corto plazo para ver cómo avanza la implementación
No sólo el director de RRHH debe estar detrás de este tema. También deben acompañarlo todos los demás líderes de la organización, ya que en cada uno de ellos descansa la correcta aplicación y "bajada" del nuevo modelo de competencias.
Con este método, entre los seis y dieciocho primeros meses, deberían verse los primeros resultados.
Existe una gran diferencia entre las organizaciones que deciden tener un management basado en estructuras tradicionales y aquellas basadas en un liderazgo orientado a la gestión de capacidades o competencias.
Las primeras se concentran en realizar las tareas funcionales correctamente, poseen objetivos del tipo de control de liderazgo, cuentan sólo con una visión a corto plazo y repiten ciclos de reestructuración.
Las segundas, por el contrario, se concentran en esclarecer las competencias de los trabajadores, logran que los objetivos del liderazgo alberguen procesos que proporcionen valor a los clientes, poseen una visión a largo plazo y crean modelos de perfeccionamiento continuo.
En resumen: visión clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de competencias alineadas a esa visión, una comunicación clara del por qué debe llevarse a cabo este proceso, la capacitación de todo el personal para ponerlo en práctica y anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada líder de la organización lo asuma como propio.
No hay acción de "people management" más eficaz que un líder comprometido con el modelo de competencias de su organización.
Gabriel Paradiso
Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un Executive Program en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un Selected Program en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".
Henry Fayol
Henry Fayol, padre de la administración
A los 49 años, se convirtió en director de una empresa en quiebra. No sólo salvó a la compañía. En el camino, también fundó la ciencia de la administración...
Por Gustavo Aquino
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
A los 49 años, se convirtió en director de una empresa en quiebra. No sólo salvó a la compañía. En el camino, también fundó la ciencia de la administración...
Por Gustavo Aquino
Apenas 16 años acusaba Abdülmecit I al ser entronizado como trigésimo primer sultán del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos.
El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco más que un títere de la Gran Bretaña, un estado "tapón" destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterráneo, como lo demostró la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos quedó una gran partida de babuchas del ejército turco que algún comerciante compró para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo.
El joven sultán no pudo torcer el malhadado destino y se dedicó a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahçe.
El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantástica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, nacía Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turquía.
Turco de nacimiento pero tan francés como las baguettes, a los 19 años ya tenía su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres años mayor que los que acusaba Abdülmecit al asumir el sultanato.
Racional, práctico y positivista –como cabía a todo intelectual de entonces-, ingresó en el importante grupo minero y metalúrgico Commentry Fourchambault.
Al cumplir 49 años coronó una serena y sólida carrera, llegando a la mejor posición en el peor momento. Alcanzó la máxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdülmecit, evitó los palacios y se dedicó a caminar las fábricas y oficinas que tan bien conocía después de 28 años de diarios afanes.
Habló con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, preguntó mucho y, sobre todo, obviedades:
"¿Cuál es su responsabilidad?", "¿Quién o quiénes le dan las órdenes de trabajo?", "¿Hace una estimación de sus requerimientos de materia prima?", "¿Planifica las tareas de su equipo? ¿Cómo lo hace?".
Como los médicos de entonces, mirando, palpando y preguntando llegó al diagnóstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administración. Con su terapéutica, advino el orden y el árbol talado retoñó.
Fayol dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar la empresa en una serie de artículos que publicó el boletín de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el título: "Los principios generales de la administración".
Allí, asegura que los fines de la administración son:
-Asegurar en toda la empresa la unidad de acción, disciplina, anticipación, actividad, orden, etc.
-Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo.
-Promover la buena relación entre las áreas de la empresa con su contexto.
-Coordinar y alinear los esfuerzos.
-Velar por la satisfacción de los accionistas, gerentes y trabajadores.
Algunos de los principios que siguió para lograr estos fines fueron:
División del trabajo: genera habilidad y eficiencia.
Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes.
Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Centralización: genera economía de recursos y mejora la toma de decisiones.
Línea jerárquica: la información debe subir por la línea y las decisiones deben bajar por ella.
Equidad: no sólo en la determinación del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal.
Estabilidad del personal: aunada a la división de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo.
La difusión de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edición de "Administración industrial y general" es de 1917, casi 10 años después de la publicación por partes en el boletín de la cámara industrial y casi 20 años después de su conceptualización sobre la acción, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de París de Minería y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica:
"Como metáfora del funcionamiento de la administración en la empresa, tomaré un ejemplo de la fisiología. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para el observador superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los músculos, aún poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin él, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada órgano decaerá rápidamente". Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano.
La traducción completa al inglés y su difusión en los Estados Unidos deberá esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson había publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no leían francés o inglés no tuvieron más remedio que esperar hasta la edición mexicana de 1961.
La publicación en el boletín antecede en tres años al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administración científica, y en cuatro a "Administración de Talleres".
Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se abocó a la tarea de los operarios, sus métodos y herramientas, mientras Fayol tomó a la empresa en su conjunto como objeto de estudio.
También los estilos fueron distintos. Taylor era un cuáquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, operó mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a través de la prédica y el trabajo de sus alumnos.
Fayol, por el contrario, fue un hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fundó una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta sólo con sir John Maynard Keynes la rara combinación de practicidad y vuelo teórico.
Augusto Comte, el padre de la sociología, entrevió a comienzos del siglo XIX que el futuro sería dominado por la asociación de los científicos con los empresarios.
Fayol unió en sí mismo estas dos cepas y engendró la descendencia que cumplió la profecía positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con acción y ciencia la Tierra... y la dominaron.
Fayol se jubiló en 1918, después de varias décadas de trabajo en la misma empresa y falleció siete años después, a la avanzada edad de 84 años.
Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos más o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las líneas jerárquicas; las frecuentes prácticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad.
No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continúan la exploración de este nuevo continente, la administración.
Él resumió todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.
Gustavo Aquino
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este artículo ha sido publicado originalmente en la revista ERGO de ADRHA
Programa Administración II 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA RIOJA
PROGRAMA DE CATEDRA
Carreras: CONTADOR PÚBLICO – LICENCIATURA EN ADMINISTRACION – LICENCIATURA EN ECONOMIA
Asignatura: ADMINISTRACION II Ordenanza: 049/96
Curso: 2° Cuatrimestre: 2°
Profesor Titular: Cr. Raúl Aparicio
AÑO: 2010
Unidad N° 1: EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Los orígenes de la Administración.
1.1. Influencia de filósofos, Iglesia Católica, Organizaciones Militares y los economistas liberales.
1.2. La Revolución Industrial.
1.3. Los pioneros industriales y los empresarios.
2. La Administración Científica.
2.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
2.2. La Administración como ciencia.
2.3. La organización racional del trabajo.
2.4. Principios de la organización científica.
2.5. Evaluación crítica y Validez actual.
3. La Teoría Clásica de la Administración.
3.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
3.2. Teoría de la organización.
3.3. Elementos y Principios de la administración.
3.4. Diferencias con el movimiento de la Administración Científica.
3.5. Evaluación crítica y validez actual.
4. Casos prácticos.
Unidad Nº 2: EL ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. La teoría de las Relaciones Humanas.
1.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
1.2. Las experiencias de Hawthorne.
1.3. La influencia de la motivación humana.
1.4. Liderazgo.
1.5. Comunicaciones
1.6. La organización informal.
1.7. Dinámica de grupos.
1.8. Diferencias con el enfoque clásico.
1.9. Evaluación crítica y validez actual.
2. Casos prácticos.
Unidad Nº 3: EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Teoría Neoclásica de la Administración. Características principales.
2. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones:
2.1. Centralización versus descentralización.
2.2. Funciones del administrador.
3. Tipos de organizaciones.
4. Tipos de departamentalización.
5. Administración por objetivos.
6. Evaluación crítica y validez actual del enfoque neoclásico.
7. Casos prácticos.
Unidad Nº 4: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Modelo Burocrático de organización.
1.1. Orígenes de la Burocracia.
1.2. Características.
1.3. Ventajas.
1.4. Racionalidad.
1.5. Dilemas de la Burocracia.
1.6. Disfunciones de la Burocracia.
2. Teoría Estructuralista.
2.1. Orígenes. Una sociedad de organizaciones.
2.2. Análisis de las organizaciones. Tipología. Objetivos.
2.3. Ambientes y Conflictos de la organización.
2.4. Evaluación crítica y validez actual del enfoque estructuralista.
3. Casos prácticos.
Unidad Nº 5: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
Contenidos:
1. Teoría del Comportamiento.
1.1. Nuevos aportes en motivación.
1.2. Estilos de administración.
1.3. Sistemas de administración.
1.4. Proceso decisorio.
1.5. Conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales.
1.6. Casos prácticos.
2. Teoría del Desarrollo Organizacional.
2.1. Los cambios y la organización.
2.2. Conceptos, procesos y modelos de D.O.
2.3. Evaluación crítica y validez actual.
2.4. Casos prácticos.
Unidad Nº 6: ENFOQUE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Cibernética y Administración.
1.1. Principales conceptos utilizados.
2. Teoría Matemática de la Administración.
2.1. Orígenes.
2.2. El proceso de toma de decisiones.
3. Teoría de Sistemas.
3.1. Orígenes.
3.2. Conceptos.
3.3. Parámetros.
3.4. La organización como sistema abierto.
3.5. Modelos de organización.
3.6. Evaluación crítica y validez actual del enfoque sistémico.
4. Casos prácticos.
Unidad Nº 7: ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Teoría de la Contingencia.
1.1. Orígenes.
1.2. Ambiente.
1.3. Tecnología.
1.4. Las Organizaciones y sus niveles.
1.5. Evaluación critica de la teoría de la contingencia.
2. Casos prácticos.
Unidad Nº 8: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y COMPETITIVA
Contenidos:
1. El Planeamiento Estratégico y el Management Japonés.
2. Modelo de Análisis de Negocios: Matriz BCG.
3. La Excelencia y la Cultura Compartida.
4. Integración: Estrategia- Estructura- Cultura.
5. Modas en Management: Empowerment; Estrategia Verdes; Estrategias Globales; Benchmarking; Aprendizaje Organizacional.
6. Casos prácticos.
Unidad Nº 9: LA ADMINISTRACIÓN EN DIFERENTES ORGANIZACIONES
Contenidos:
• Administración en las PyMES.
• Administración Pública.
• Administración de Organizaciones sin Fines de Lucro.
• Casos prácticos.
BIBLIOGRAFIA
BASICA POR UNIDAD
Unidad N° 1:
• CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la Teoría General de la Administración” –MC GRAW HILL. 4ta. Edición.- 1997.
• SOLANA, Ricardo F.: “Administración de las Organizaciones”. Ediciones Interoceánicas- 1.995- Argentina.
• DRUCKER, Peter: “Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI”, Editorial Sudamericana – 1999- Argentina.
• GEORGE, Claude S.: “Historia del Pensamiento Administrativo” – Prentice Hall. 1996 – México.
• NOTAS de CÄTEDRA.
Unidad N°2 a N°7:
• CHIAVENATO, Idalberto. Obra citada.
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, “Administración y Estrategia”. – Grupo Editorial Norma.- 1ra. Edición 2004 – Argentina.
Unidad N° 8:
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA. Obra citada.
• FRESCO, Juan C. y RENNER, Mónica: “Cambios en los Paradigmas” – Edición Macchi – 1996.
• BERTAGNINI, Armando: “Las Diagonales del Cambio Empresario” – Ediciones Macchi – 1995.
• SENGE, Peter, “La Quinta Disciplina” – Editorial Granica – 1994.
Unidad N° 9:
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA. Obra citada.
• SOLANA, Ricardo F.: “Administración de Organizaciones” – Ediciones Interoceánicas S.A.- 1.995. - Argentina.
COMPLEMENTARIA
• STONER J., FREEMAN R. y Gilbert D.: “Administración” Prentice Hall, México- 6ª Edición 1.996.
• ALVAREZ, HECTOR. : “Administración”. Eudecor. Argentina 2004.
• ALVAREZ, HECTOR: “Dirección Estratégica”. Eudecor. Argentina. 2004.
• KOONTZ y, WEIHRICH. : “Administración- Una Perspectiva Global”. Mc. Graw Hill. 11ª Edición. México 2001.
• BARCO Y OTROS: “Que es Administración”. Macchi. 1.998.
• KLIKSBERG, B.: “Relaciones Humanas y Teoría de la Organización”. Editorial Paidós.- 1.978.
• MERRILL. : “Clásicos de Administración”. - Editorial LIMUSA.- 1.997.
• SCHEID, J.C.: “Los Grandes Autores en Administración”. - Ateneo.- 1.980. - Buenos Aires.
• KLIKSBERG, B.: “El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teoría de la Organización”.
PROGRAMA DE CATEDRA
Carreras: CONTADOR PÚBLICO – LICENCIATURA EN ADMINISTRACION – LICENCIATURA EN ECONOMIA
Asignatura: ADMINISTRACION II Ordenanza: 049/96
Curso: 2° Cuatrimestre: 2°
Profesor Titular: Cr. Raúl Aparicio
AÑO: 2010
Unidad N° 1: EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Los orígenes de la Administración.
1.1. Influencia de filósofos, Iglesia Católica, Organizaciones Militares y los economistas liberales.
1.2. La Revolución Industrial.
1.3. Los pioneros industriales y los empresarios.
2. La Administración Científica.
2.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
2.2. La Administración como ciencia.
2.3. La organización racional del trabajo.
2.4. Principios de la organización científica.
2.5. Evaluación crítica y Validez actual.
3. La Teoría Clásica de la Administración.
3.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
3.2. Teoría de la organización.
3.3. Elementos y Principios de la administración.
3.4. Diferencias con el movimiento de la Administración Científica.
3.5. Evaluación crítica y validez actual.
4. Casos prácticos.
Unidad Nº 2: EL ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. La teoría de las Relaciones Humanas.
1.1. Contexto, Principales autores y sus obras.
1.2. Las experiencias de Hawthorne.
1.3. La influencia de la motivación humana.
1.4. Liderazgo.
1.5. Comunicaciones
1.6. La organización informal.
1.7. Dinámica de grupos.
1.8. Diferencias con el enfoque clásico.
1.9. Evaluación crítica y validez actual.
2. Casos prácticos.
Unidad Nº 3: EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Teoría Neoclásica de la Administración. Características principales.
2. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones:
2.1. Centralización versus descentralización.
2.2. Funciones del administrador.
3. Tipos de organizaciones.
4. Tipos de departamentalización.
5. Administración por objetivos.
6. Evaluación crítica y validez actual del enfoque neoclásico.
7. Casos prácticos.
Unidad Nº 4: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Modelo Burocrático de organización.
1.1. Orígenes de la Burocracia.
1.2. Características.
1.3. Ventajas.
1.4. Racionalidad.
1.5. Dilemas de la Burocracia.
1.6. Disfunciones de la Burocracia.
2. Teoría Estructuralista.
2.1. Orígenes. Una sociedad de organizaciones.
2.2. Análisis de las organizaciones. Tipología. Objetivos.
2.3. Ambientes y Conflictos de la organización.
2.4. Evaluación crítica y validez actual del enfoque estructuralista.
3. Casos prácticos.
Unidad Nº 5: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
Contenidos:
1. Teoría del Comportamiento.
1.1. Nuevos aportes en motivación.
1.2. Estilos de administración.
1.3. Sistemas de administración.
1.4. Proceso decisorio.
1.5. Conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales.
1.6. Casos prácticos.
2. Teoría del Desarrollo Organizacional.
2.1. Los cambios y la organización.
2.2. Conceptos, procesos y modelos de D.O.
2.3. Evaluación crítica y validez actual.
2.4. Casos prácticos.
Unidad Nº 6: ENFOQUE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Cibernética y Administración.
1.1. Principales conceptos utilizados.
2. Teoría Matemática de la Administración.
2.1. Orígenes.
2.2. El proceso de toma de decisiones.
3. Teoría de Sistemas.
3.1. Orígenes.
3.2. Conceptos.
3.3. Parámetros.
3.4. La organización como sistema abierto.
3.5. Modelos de organización.
3.6. Evaluación crítica y validez actual del enfoque sistémico.
4. Casos prácticos.
Unidad Nº 7: ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenidos:
1. Teoría de la Contingencia.
1.1. Orígenes.
1.2. Ambiente.
1.3. Tecnología.
1.4. Las Organizaciones y sus niveles.
1.5. Evaluación critica de la teoría de la contingencia.
2. Casos prácticos.
Unidad Nº 8: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y COMPETITIVA
Contenidos:
1. El Planeamiento Estratégico y el Management Japonés.
2. Modelo de Análisis de Negocios: Matriz BCG.
3. La Excelencia y la Cultura Compartida.
4. Integración: Estrategia- Estructura- Cultura.
5. Modas en Management: Empowerment; Estrategia Verdes; Estrategias Globales; Benchmarking; Aprendizaje Organizacional.
6. Casos prácticos.
Unidad Nº 9: LA ADMINISTRACIÓN EN DIFERENTES ORGANIZACIONES
Contenidos:
• Administración en las PyMES.
• Administración Pública.
• Administración de Organizaciones sin Fines de Lucro.
• Casos prácticos.
BIBLIOGRAFIA
BASICA POR UNIDAD
Unidad N° 1:
• CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la Teoría General de la Administración” –MC GRAW HILL. 4ta. Edición.- 1997.
• SOLANA, Ricardo F.: “Administración de las Organizaciones”. Ediciones Interoceánicas- 1.995- Argentina.
• DRUCKER, Peter: “Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI”, Editorial Sudamericana – 1999- Argentina.
• GEORGE, Claude S.: “Historia del Pensamiento Administrativo” – Prentice Hall. 1996 – México.
• NOTAS de CÄTEDRA.
Unidad N°2 a N°7:
• CHIAVENATO, Idalberto. Obra citada.
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, “Administración y Estrategia”. – Grupo Editorial Norma.- 1ra. Edición 2004 – Argentina.
Unidad N° 8:
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA. Obra citada.
• FRESCO, Juan C. y RENNER, Mónica: “Cambios en los Paradigmas” – Edición Macchi – 1996.
• BERTAGNINI, Armando: “Las Diagonales del Cambio Empresario” – Ediciones Macchi – 1995.
• SENGE, Peter, “La Quinta Disciplina” – Editorial Granica – 1994.
Unidad N° 9:
• HERMIDA, SERRA Y KASTIKA. Obra citada.
• SOLANA, Ricardo F.: “Administración de Organizaciones” – Ediciones Interoceánicas S.A.- 1.995. - Argentina.
COMPLEMENTARIA
• STONER J., FREEMAN R. y Gilbert D.: “Administración” Prentice Hall, México- 6ª Edición 1.996.
• ALVAREZ, HECTOR. : “Administración”. Eudecor. Argentina 2004.
• ALVAREZ, HECTOR: “Dirección Estratégica”. Eudecor. Argentina. 2004.
• KOONTZ y, WEIHRICH. : “Administración- Una Perspectiva Global”. Mc. Graw Hill. 11ª Edición. México 2001.
• BARCO Y OTROS: “Que es Administración”. Macchi. 1.998.
• KLIKSBERG, B.: “Relaciones Humanas y Teoría de la Organización”. Editorial Paidós.- 1.978.
• MERRILL. : “Clásicos de Administración”. - Editorial LIMUSA.- 1.997.
• SCHEID, J.C.: “Los Grandes Autores en Administración”. - Ateneo.- 1.980. - Buenos Aires.
• KLIKSBERG, B.: “El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teoría de la Organización”.
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